Представьте: ваш ключевой сотрудник заходит в кабинет и кладет на стол заявление. Первая мысль – "опять искать". Но за этим "опять" скрывается огромная воронка, в которую сразу же начинают утекать деньги, время и ваши нервы. Текучесть – это не просто строчка в отчёте HR, это реальная цена, которую бизнес платит за то, что люди теряют связь с компанией.

Под текучестью обычно понимают долю сотрудников, которые покинули компанию за период (обычно месяц, квартал или год). Считать можно по-разному, но смысл один: как быстро компания теряет людей быстрее, и как быстро успевает нормально заменять и «встраивать» новых.

Бывают увольнения, которые даже разгружают систему: не подошли ожидания, роли не совпали, человек понял, что хочет другого. Но когда уход становится регулярным – и особенно когда уходят сильные и «тащащие» – это уже утечка ресурса.

Дальше начинается важное: что именно называют текучестью.

Добровольная текучесть – уход по собственному желанию. Это самая «болезненная» часть, потому что там чаще всего сидят причины, которые можно и нужно чинить (отношения с руководителем, перегруз, условия, рост). В одном из распространённых подходов добровольную текучесть выделяют отдельно и прямо описывают как увольнения по собственному желанию.
Общая текучесть – более широкий слой. В некоторых методиках сюда попадают и увольнения по инициативе работодателя, и сокращения, и внутренние перемещения, и уход в декрет, и выход на пенсию и т. п.

Из-за этой разницы одна компания может «выглядеть хуже» другой просто потому, что считает шире. Поэтому первое правило для бизнеса: сначала договориться о формуле. В том же подходе, который используют многие опросы компаний, текучесть считают так: число ушедших за год делят на среднесписочную численность за год.

HeadHunter (hh.ru) в своём материале про оценку текучести как раз предлагает смотреть метрику в нескольких разрезах и не ограничиваться одной цифрой «в среднем по больнице».

Когда увольняется сотрудник, компания, обычно, видит только верхушку: «нужно закрыть вакансию». На практике затраты распадаются на несколько слоёв.

1) Прямые расходы на подбор и наём
Даже если вы не платите агентству, расходы есть: публикации, время рекрутёра, время руководителя, тестовые задания, проверки, оформление, ввод в должность. HeadHunter предлагает считать это как часть общей “стоимости одного сотрудника” и перечисляет, что включать: расходы на бренд работодателя, рекрутинг, затраты после выхода (адаптация, зарплата, издержки увольнения и т.д.).
И да, неудачный найм может обойтись дороже, чем просто зарплата за время работы. Ведь сюда добавляются риски, ошибки и недополученный результат.

2) “Цена вакансии”: пока место пустует
Почти всегда работа не исчезает. Её либо откладывают (и теряют скорость), либо распределяют на команду (и растят нагрузку). HR это обычно видит так: в первые две недели после ухода количество сообщений «срочно» и «кто подхватит» резко растёт, а потом приходит вторая волна – усталость и раздражение у тех, кто тянул чужие задачи.
Эти потери сложно записать в бухгалтерию, но они реальны: проседает качество, растёт риск ошибок, увеличивается текучесть “вдогонку”.

3) Срыв адаптации и ранние уходы
Самый болезненный сценарий – когда человек уходит почти сразу. До 20% текучести происходит в первые 35 дней после приёма. Интересный факт – сотрудники, прошедшие качественную адаптацию, в 18 раз больше привержены работодателю.
Зарисовка из жизни: новичок выходит в понедельник. Но ноутбук “будет в среду”, доступы “когда ИТ успеет”, задачник пустой, у руководителя весь день встречи. Во вторник ваш новый сотрудник уже может открыть резюме на телефоне. И совсем не из вредности, а потому что чувствует себя лишним.

4) Потеря знаний, связей и «контекста»
Особенно больно, когда уходит человек-«узел»: знает клиентов, поддерживает отношения, помнит решения, разбирается в нюансах. Новый сотрудник будет учиться, а часть знаний так и не восстановится. Это не всегда измеряется деньгами, но проявляется в повторяющихся ошибках и замедлении.

5) Скрытые издержки руководителя
Воронка найма – это не только HR. Руководитель проводит интервью, согласует оффер, “продаёт” вакансию, вводит в задачи, тушит пожары на стыке команд. Если текучесть становится привычным фоном, руководитель перестаёт развивать направление и начинает жить в режиме “вечно закрываем дырки”.

6) Качество, ошибки и репутационные потери
Чем сложнее продукт и выше цена ошибки, тем дороже текучесть. Ошибка в расчёте, сорванный срок, неверное обещание клиенту – всё это чаще всплывает в периоды смены команды.

Универсальной цифры для всех стран и отраслей нет, но полезны ориентиры, чтобы начать считать.

Gallup в материалах о текучести описывает широкий коридор: замена сотрудника может обходиться примерно от половины до двух годовых окладов (указано как консервативная оценка на американских данных).

В более детальной разбивке Gallup также приводит оценки по типам ролей: замена руководителей/менеджеров может стоить около 200% их зарплаты, технических специалистов – около 80%, фронтлайн – около 40% (без учёта трудноизмеримых потерь вроде морального духа и «утечки знаний»).

Важно: это не «готовые KPI для России», а рамка, которая показывает масштаб. Даже если ваш внутренний расчёт даст меньшие проценты, порядок всё равно будет заметным – особенно на позициях, где есть продажи, риски или высокая сложность.

Когда причины ухода повторяются, у компании появляются регулярные, «серийные» затраты.
В опросе Antal Talent по компаниям, работающим в России, в числе самых частых причин текучести назывались несоответствие зарплаты/бонусов ожиданиям (80%), отсутствие роста (32%) и высокий уровень стресса (29%) – респонденты могли выбирать несколько причин.

Это полезно увидеть именно через призму стоимости: если люди “голосуют ногами” за деньги, рост и нагрузку, то бизнес постоянно оплачивает повторяющийся цикл «ушёл → ищем → адаптируем → снова ушёл». Иногда дешевле не «подкручивать рекрутинг», а убрать системную причину.

Не нужно строить финмодель с десятками вкладок. Хотя это тоже бывает полезно. Начните с честного «чернового» расчёта по одной роли – и вы уже увидите порядок цифр.

1. Зафиксируйте период простоя
Сколько дней позиция пустует + сколько времени новичок разгоняется до самостоятельной работы. Срок закрытия вакансии + срок на адаптацию даст вам примерное количество дней.

2. Оцените дневную “ценность” роли
Не придумывайте сложные метрики. Можно взять одну из трёх логик:
выручка/маржа, которую приносит роль (если это продажи или проектная работа);
стоимость часа команды, которую роль разгружает (если это поддержка, операции, бухгалтерия);
стоимость риска/ошибок (если роль влияет на качество, комплаенс, безопасность).

3. Добавьте прямые расходы на подбор
Сюда попадает работа HR/рекрутинга, площадки, агентства, время интервью, а также расходы после выхода (адаптация, оформление, выплаты). HeadHunter описывает эти блоки как типовые элементы стоимости неудачного найма.

4. Посчитайте “время руководителя и команды”
Первые недели новичка – это часы руководителя, наставника, коллег. 35% компаний тратит на адаптацию до 100 тысяч рублей. Обычно они нигде не учитываются, но именно они делают текучесть дорогой.

5. Не забудьте про вторичный эффект
Переработки, рост ошибок, падение сервиса, раздражение команды. Это не всегда переводится в рубли, но часто видно в текучести «по цепочке».

Текучесть почти никогда не снижается «приказом сверху». Её сдерживает среда, в которой людям понятны ожидания, есть связь с командой и руководителем, видно признание, а изменения не сваливаются молча и разом. Всё остальное – уже следствие: меньше перегруза, меньше «тихого ухода», меньше ситуаций, когда сотрудник морально отключился за месяц до заявления.

И здесь программы вовлечения выступают как управленческий инструмент: регулярно возвращать людей в контекст, собирать обратную связь, укреплять горизонтальные связи и поддерживать корпоративную культуру – особенно в распределённых командах и в периоды изменений.

Чтобы не просто закрывать дырки в штате, а снижать саму стоимость текучести, нужно инвестировать в вовлечение.

• Запускайте программы признания, чтобы вклад каждого был виден не только в день зарплаты.
• Проводите командные челленджи и марафоны: это укрепляет горизонтальные связи, особенно в распределённых командах.
• Используйте цифровые инструменты: такие форматы, как адвент-календари или спринты вовлечения, удобнее всего внедрять на платформе Smartio.Pro.

Это не заменит рыночную зарплату, но поможет сделать важное – видимым и регулярным. А значит, уменьшит вероятность того самого письма об увольнении и реально снизит ваш счёт за текучесть

Особенность таких мероприятий не в разовой активности, а в измеримой по участию кампании, которую можно запускать под конкретную цель – адаптация новичков, укрепление связей, поддержка руководителей в коммуникациях, признание, «пересборка» команды после изменений. Это не заменяет зарплату и менеджмент. Но помогает сделать важное видимым и регулярным – а значит, уменьшает вероятность того самого письма про увольнение и снижает реальный счёт за текучесть.